PHNOM PENH - Au cours de la pandémie de COVID-19, le développement des capacités de leadership dans les usines de confection a pris une nouvelle dimension, et Better Factories Cambodia (BFC) a mis au point la première session du programme des ambassadeurs d'usine (FAP). Ce programme est conçu pour soutenir le développement des capacités des membres clés du comité bipartite de l'usine afin qu'ils s'approprient davantage l'amélioration de leur lieu de travail.

L'objectif est d'élever les ambassadeurs des usines, en les dotant des compétences et de la confiance nécessaires pour transformer leur lieu de travail. Passant du statut de bénéficiaires passifs de la formation à celui de leaders proactifs, ces ambassadeurs diagnostiquent désormais les questions émergentes, facilitent la résolution des problèmes et adaptent la formation aux besoins spécifiques de leur usine.

Le FAP est conçu pour compléter les services de conseil existants fournis par BFC. Le programme est structuré comme un cours de 10 modules qui couvre des domaines essentiels tels que les compétences non techniques, la sécurité et la santé au travail (SST), les ressources humaines et les relations industrielles. Tout au long de l'année de l'engagement consultatif de BFC, les ambassadeurs participent à des auto-diagnostics guidés et à des réunions de comités bipartites, améliorant ainsi leur capacité à identifier les causes profondes des problèmes qui existent dans les usines et à recommander des solutions efficaces.

Au cours des étapes initiales, BFC a recherché des leaders à haut potentiel - des personnes naturellement accessibles, émotionnellement intelligentes, capables d'écouter et ayant un certain degré d'expérience ou d'intérêt pour l'application de nouvelles idées ou technologies. La priorité est également accordée aux candidats qui présentent des plans spécifiques pour appliquer les compétences et les connaissances à leur organisation.

Impact du programme

Sim Noreth, formateur et conseiller du BFC, témoigne :

"Lorsque les ambassadeurs de l'usine s'approprient la résolution des problèmes, l'analyse des causes profondes et la recherche de solutions, les gros problèmes peuvent être réduits à de petits problèmes ou être détectés rapidement. Cette approche proactive permet aux équipes de résoudre les problèmes de manière autonome."

Notre première cohorte a dû relever le défi unique de la formation en ligne pendant la pandémie. Cette période a été l'occasion d'innover et d'apprendre. Le retour d'information nous a conduits à élargir la cohorte suivante à des sessions d'une journée entière, en personne, ce qui a permis d'améliorer considérablement la participation et l'interaction des participants.

Fort de ce succès, BFC s'est associé à un acheteur pour adapter le programme aux besoins spécifiques de ses usines partenaires. Il s'agit de relever de véritables défis en matière de systèmes de gestion, de facilitation, de résolution de problèmes et de traitement des griefs. Ensemble, l'équipe de BFC et les ambassadeurs ont élaboré des plans d'amélioration solides. Des réflexions trimestrielles avec la marque partenaire ont permis à BFC d'ajuster le cours et de suivre les progrès.

Perspectives d'avenir sur le terrain

Premier coup de projecteur sur un ambassadeur :
Sophea, Zentai Garment Factory

Sophea, une oratrice énergique dotée d'un sens aigu de l'objectif, est passée du statut d'"employée d'usine normale" à celui de traductrice, de responsable des ressources humaines et, aujourd'hui, de directrice générale, après plus de vingt ans d'activité dans le secteur. Sa volonté d'apprendre et de progresser l'incite à participer au programme des ambassadeurs de l'usine.

"Lorsque j'étais traductrice, il y avait de nombreux problèmes dans l'usine, mais seuls 30 % d'entre eux étaient discutés, et pas les 30 % qui intéressaient les travailleurs. Il n'y avait pas de pont entre les travailleurs et les dirigeants. Je veux être ce pont", explique Sophea.

En réfléchissant à son expérience, Sophea souligne la distinction entre la gestion et le leadership. "Le management consiste à gérer avec des limites, alors que le leadership consiste à écouter, à résoudre les problèmes, à changer les mentalités et à aider les travailleurs à trouver une raison d'être à leur travail. Le leadership peut changer le monde.

Pour l'avenir, Sophea s'est engagée dans son rôle : "C'est plus difficile d'être ambassadrice, mais je suis heureuse de le faire. Même si les stagiaires partent, ils emporteront leurs connaissances avec eux".

Ambassadeur en vedette 2 :
Kimsour, Markalot Factory

Kimsour, qui était au départ un participant calme et réservé, se souvient : "Je n'avais pas confiance en moi et je ne comprenais pas les sujets techniques tels que les systèmes de sécurité et de santé au travail et le droit du travail. Le fait de rejoindre le comité bipartite a changé la donne".

Animée par le désir d'apprendre et d'aider son usine, Mme Kimsour a trouvé la formation à la négociation particulièrement utile. "Les travailleurs viennent souvent me voir pour me faire part de leurs problèmes. Au lieu de décider qui est en tort, je creuse maintenant pour comprendre les problèmes et trouver des solutions."

L'écoute active est devenue une compétence essentielle pour Kimsour. "Je n'avais pas l'impression d'être un auditeur actif auparavant. Maintenant, je comprends le point de vue des travailleurs et je peux communiquer efficacement. J'ai appris à enquêter et à transformer les problèmes en solutions."

"Maintenant, j'écoute plus activement. J'ai appris à enquêter, à trouver le problème et à voir comment le problème peut devenir une solution." - Kimsour, Markalot

Regarder vers l'avenir: Des pratiques commerciales plus durables et des usines plus réactives

Noreth a noté que les ambassadeurs ont réalisé des progrès remarquables dans le cadre des audits internes qu'ils ont eux-mêmes menés. "Leurs compétences permettent de mieux gérer la production, d'améliorer les connaissances des travailleurs et d'augmenter la productivité, ce qui se traduit en fin de compte par une baisse des taux de rotation. Les usines dotées d'ambassadeurs sont nettement plus attentives aux besoins des travailleurs. Les ambassadeurs facilitent de manière indépendante les réunions bipartites et fournissent rapidement des plans d'amélioration de la qualité. Les travailleurs font davantage confiance aux ambassadeurs et ces derniers s'efforcent de rester proches des problèmes du lieu de travail", a déclaré M. Noreth.

Au niveau de l'entreprise, la durée d'un an du programme des ambassadeurs d'usine est particulièrement propice à l'apprentissage appliqué, compte tenu de la rigueur du programme d'études. De nouvelles cohortes sont déjà en cours, qui ont intégré les enseignements de l'année pilote dans nos indicateurs de réussite.

Au-delà de l'entreprise, le programme démontre que des dirigeants d'usine formés peuvent promouvoir une culture de la conformité et de l'amélioration continue. Lorsque ces dirigeants sont mutés dans de nouvelles usines, ils emportent avec eux leurs connaissances et leurs compétences, encourageant ainsi une génération de dirigeants d'usine qui s'approprient la situation, facilitent le dialogue social et améliorent leurs entreprises.