Mamun Chowdhury estaba en el despacho del director de la fábrica, intentando plantear con delicadeza la cuestión de por qué muchas mujeres no trabajaban en la fábrica de confección de la provincia de Punjab, Pakistán. El director le explicó que a las mujeres no les interesaba trabajar en la fábrica, que preferían estar en casa. Chowdhury insistió suavemente en la cuestión: ¿Existen instalaciones adaptadas a las madres trabajadoras, como guarderías o zonas de lactancia? ¿Había políticas de baja por maternidad? ¿Se animaba a las mujeres embarazadas o con hijos a presentar su solicitud? No.
Al hacer estas preguntas, descubrió las complejas cuestiones que subyacen a las normas culturales: a diferencia de su Bangladesh natal, en las fábricas de confección de Pakistán predominan los trabajadores varones. Aunque algunas mujeres prefieren trabajar en casa, Chowdhury se enteró de que, en algunos casos, no se incluía a las embarazadas en el proceso de solicitud, y las mujeres podían perder su empleo si se quedaban embarazadas.
"Ahora hemos descubierto un problema importante", dice Chowdhury. "Entonces, ¿cómo descubrimos estos problemas importantes y empezamos a abordarlos?".
Mamun Chowdhury es Asesor Empresarial de Better Work Bangladesh, lo que significa que es una de las personas que entra en las fábricas para evaluar las condiciones de trabajo y dirigir las sesiones de asesoramiento. En Pakistán, trabajó codo con codo con los asesores de empresa de Better Work Pakistán para proporcionarles formación y asesoramiento sobre el terreno mientras realizaban las evaluaciones de las fábricas y las sesiones de asesoramiento. Mientras que las evaluaciones sirven para establecer un nivel de referencia del cumplimiento de la legislación nacional y las normas internacionales del trabajo, las sesiones de asesoramiento son la forma que tiene Better Work de profundizar en el tema. Son una oportunidad de diálogo para ayudar a comprender mejor los problemas actuales de las fábricas y los incumplimientos crónicos.
Chowdhury también forma parte del Factory Engagement Committee (FEC) de Better Work, un grupo mundial de personal técnico sobre el terreno que se reúne para debatir el enfoque y la metodología de Better Work, y cómo funciona en los distintos contextos nacionales. Gracias a esta función, acabó en Pakistán, apoyando al programa del país y a los asesores de empresa en sus relaciones con las fábricas.
Aunque cada país tiene un contexto cultural e industrial único, Better Work cuenta con una metodología de eficacia probada, tanto en términos de fortalecimiento de la salud y la competitividad de las empresas como de mejora de las condiciones de trabajo. Pero resolver los problemas de incumplimiento, especialmente los que están profundamente arraigados en una cultura, como la relativa ausencia de mujeres en el lugar de trabajo, requiere perseverancia por parte del personal de Better Work, la dirección de la fábrica y otras partes interesadas del sector. El enfoque colaborativo de Better Work permite el intercambio de conocimientos entre colegas de distintos contextos nacionales, para abordar los retos desde perspectivas diferentes. Personal técnico sobre el terreno como Chowdhury (que también ha sido enviado recientemente a Uzbekistán) ha estado visitando programas nacionales de reciente creación para promover este tipo de intercambio.
Una de las claves que los asesores de empresa han descubierto para conseguir mejoras a largo plazo es el poder del diálogo. Concretamente, el diálogo entre trabajadores y directivos. El diálogo tiene lugar entre los sindicatos o los representantes electos de los trabajadores y la dirección de la fábrica, a menudo a través de un comité "bipartito" (doblemente representativo).
"Hemos descubierto que, a menudo, la dirección no tiene mucha confianza en los representantes de los trabajadores, porque existe el temor de que puedan crear más problemas en lugar de resolverlos", afirma Chowdhury. Dado que los trabajadores representan más del 90% de la presencia en la fábrica y la dirección sólo una pequeña parte, existe el temor: si los trabajadores tienen pleno conocimiento de sus derechos, ¿podría amenazar a la empresa? Aunque es una inquietud común, Chowdhury afirma: "Según nuestra experiencia, cuando la dirección confía en los comités bipartitos y en los sindicatos y representantes de los trabajadores, resuelven los problemas de forma más eficaz y sostenible."
Iftikhar Ahmad es un asesor empresarial recién contratado por Better Work Pakistán. Ahmad ha trabajado para varios organismos de la ONU, a menudo en desarrollo empresarial.
"Establecer comités bipartitos inclusivos es el núcleo de la misión de Better Work", afirma Ahmad. Pero no es tan sencillo. La creación de comités no es la única vía importante para reforzar las relaciones laborales; los sindicatos desempeñan un papel clave en la negociación colectiva a nivel nacional y de fábrica. Apoyar a las fábricas para que establezcan comités bipartitos tampoco es sencillo. Bajo la tutela de Chowdhury y otros miembros del CEF, Ahmad empezó a aprender a investigar la legitimidad de los comités: "Aprendimos a hacer preguntas más profundas: ¿Cuándo se celebraron las elecciones? ¿Cuál fue el orden del día de la última reunión? Si preguntas a distintas personas y obtienes respuestas diferentes, descubres que el comité no es tan auténtico". El reto no consiste sólo en establecer comités bipartitos integradores, sino también en crear un entorno más sólido para el diálogo en el lugar de trabajo en general.
Ahmad, que ha vivido y trabajado en Pakistán la mayor parte de su vida, conoce la cultura industrial y la historia del país, y sabe por qué existen tensiones subyacentes entre directivos y trabajadores. Estas tensiones tienen raíces históricas: desde la nacionalización de las industrias pakistaníes en los años setenta hasta la reconstrucción de la industria de la confección del país. Esta historia influye en la cultura industrial, incluido cierto escepticismo sobre el diálogo entre trabajadores y directivos y el papel de los sindicatos.
Al resolver problemas y compartir ideas a través del diálogo, Better Work ofrece un modelo de lo que quiere ver tomar forma a nivel de fábrica. El CEF ofrece un foro para que los funcionarios técnicos compartan sus ideas, experiencia, conocimientos y posibles quejas. También, en palabras de Chowdhury, "envía el mensaje de que si tienes capacidad y potencial, en el futuro puedes tener un papel de liderazgo". Empoderar a los trabajadores para que hagan oír su voz y sus preocupaciones es lo que, según los EA, puede transformar la cultura, el rendimiento y las condiciones de trabajo de las fábricas.
Chowdhury no es el único miembro del personal de Bangladesh que influye en el nuevo programa de Pakistán. Farzana Islam empezó a trabajar en Better Work como asistente administrativa, luego se convirtió en la primera mujer jefe de equipo de Better Work Bangladesh y ahora es la Directora de Operaciones de Better Work Pakistán. En este puesto, Islam ha experimentado de primera mano algunas de las diferencias culturales que otros EA han observado en las fábricas.
"En el sector, la representación femenina es muy baja", afirma. "También intentamos equilibrar el género en nuestra propia contratación. Empezamos con tres EA hombres y una mujer... ahora tenemos 10 EA en total, cinco hombres y cinco mujeres". Más allá de los números, la posición de Islam como líder en un campo dominado por hombres puede suponer un reto. Mientras que la industria de la confección de Bangladesh es predominantemente femenina, la de Pakistán es predominantemente masculina (casi el 70%).
"Me tomo con orgullo representarme a mí mismo como líder, y la gente en Pakistán es muy amable", dice Islam. "Sin embargo, es un reto". Describe su primera presentación en un seminario del sector: había 50 participantes y ella era la única mujer de la sala.
"El impacto positivo de dar prioridad a la igualdad de género en la cadena de suministro de prendas de vestir de Pakistán es múltiple", afirma Islam. "Al empoderar a las mujeres, la industria puede aprovechar una mayor reserva de talento y beneficiarse de perspectivas diversas".
Por supuesto, el género no es la única cuestión con la que tiene que lidiar el equipo de operaciones en Pakistán en este nuevo contexto nacional.
"No somos un agente policial que va a las fábricas a buscar incumplimientos; Better Work es mucho más grande que eso", dice Islam. "Lo que podemos hacer es compartir los datos y las pruebas. Luego podemos entablar un diálogo con las partes interesadas: Fíjense en la SST (Seguridad y Salud en el Trabajo), con un 50% de incumplimiento... no hay directrices adecuadas, y necesitamos su apoyo para mejorar en este sentido".
Better Work Pakistán se dedica a permitir que las fábricas y las partes interesadas del sector adopten un enfoque a largo plazo, invirtiendo en una verdadera transformación cultural. Pakistán tiene su propio contexto único, afectado por las interrupciones en las cadenas de suministro mundiales, pero también por retos localizados en torno a la estabilidad económica. "La industria podrá avanzar más rápidamente para hacer frente a estos retos cuando la dirección y los trabajadores trabajen juntos de forma eficaz", afirma Islam.
Miembros del equipo como Iftikhar Ahmad están ahí para facilitar a los propietarios de fábricas el inicio del largo pero gratificante camino de abordar los incumplimientos y escuchar las quejas de los trabajadores.
"Los directivos suelen querer resolver sus problemas de forma rápida", afirma. "Pero la clave está en las soluciones a más largo plazo. La dirección debe cambiar. Los sistemas deben cambiar".
El trabajo del equipo para facilitar vías de diálogo en el lugar de trabajo y unas relaciones laborales sólidas es uno de los muchos pasos en esa dirección.
"La industria de la confección de Pakistán se encuentra en el umbral de un inmenso potencial y de prometedoras oportunidades", concluye Islam. "Promoviendo activamente la igualdad de género y fomentando lugares de trabajo seguros y saludables, podemos cultivar una cadena de suministro próspera, sostenible y competitiva a escala mundial, que beneficie tanto a la economía de la nación como a sus trabajadores."